江西财经职业学院教师绩效管理体系研究
这是一篇关于高职院校,绩效管理体系,软系统方法论,PDCA循环的论文, 主要内容为随着高等教育办学类型改革的进一步推进，高等职业教育在我国的教育事业中扮演着越来越重要的角色。高等职业教育在建设人力资源强国和高等教育强国的伟大进程中发挥这十分重要的作用。国家示范性高职院校建设及国家骨干高职院校建设都要求高等职业院校的建设需要从重规模而轻建设中转变过来，从盲目扩大规模转向加强内涵建设中来。国家骨干高职院校建设方案要求：突出内涵建设，就是要加强特色专业建设、课程建设和师资队伍建设。本文从构建江西财经职业学院教师绩效管理体系来探讨加强师资队伍建设这一问题。 本文首先通过问卷调查的方式分析了江西财经职业学院绩效管理的现状、存在的问题及成因。然后运用软系统方法论层层分解学院发展战略，提取跟教师相关的绩效考核指标，构建了江西财经职业学院绩效考核指标体系。该指标体系包括以下六个一级指标：知识技能、教学工作、科研工作、社会服务、专业建设及校企合作项目建设。并相应地分解出了24个二级指标。 然后运用PDCA循环法来进行江西财经职业学院教师绩效的管理和实施。其中，P阶段是将学院战略分解到教师层面，形成教师的工作任务并相应制定教师的绩效目标和计划；D阶段是指导和辅导教师完成各项工作，及时检查各项工作的完成情况并协助教师解决工作过程中碰到的问题；C阶段是进行客观的绩效考核评价并对整体考评情况进行问题检查和分析；A阶段是与教师进行沟通反馈，不断总结经验和提取未解决的问题，为下一个PDCA循环奠定基础，从而不断提升教师能力和绩效，进而促使学院总体战略的实现。
江西财经职业学院教师绩效管理体系研究
这是一篇关于高职院校,绩效管理体系,软系统方法论,PDCA循环的论文, 主要内容为随着高等教育办学类型改革的进一步推进，高等职业教育在我国的教育事业中扮演着越来越重要的角色。高等职业教育在建设人力资源强国和高等教育强国的伟大进程中发挥这十分重要的作用。国家示范性高职院校建设及国家骨干高职院校建设都要求高等职业院校的建设需要从重规模而轻建设中转变过来，从盲目扩大规模转向加强内涵建设中来。国家骨干高职院校建设方案要求：突出内涵建设，就是要加强特色专业建设、课程建设和师资队伍建设。本文从构建江西财经职业学院教师绩效管理体系来探讨加强师资队伍建设这一问题。 本文首先通过问卷调查的方式分析了江西财经职业学院绩效管理的现状、存在的问题及成因。然后运用软系统方法论层层分解学院发展战略，提取跟教师相关的绩效考核指标，构建了江西财经职业学院绩效考核指标体系。该指标体系包括以下六个一级指标：知识技能、教学工作、科研工作、社会服务、专业建设及校企合作项目建设。并相应地分解出了24个二级指标。 然后运用PDCA循环法来进行江西财经职业学院教师绩效的管理和实施。其中，P阶段是将学院战略分解到教师层面，形成教师的工作任务并相应制定教师的绩效目标和计划；D阶段是指导和辅导教师完成各项工作，及时检查各项工作的完成情况并协助教师解决工作过程中碰到的问题；C阶段是进行客观的绩效考核评价并对整体考评情况进行问题检查和分析；A阶段是与教师进行沟通反馈，不断总结经验和提取未解决的问题，为下一个PDCA循环奠定基础，从而不断提升教师能力和绩效，进而促使学院总体战略的实现。
浙江天正科技公司绩效管理体系优化研究
这是一篇关于浙江天正,绩效管理体系,数字化转型的论文, 主要内容为数字化转型大背景下的软件服务行业竞争,是名副其实的科技人才的竞争。绩效管理体系的优化和实践能更好挖掘人才资源的潜力,提高企业核心竞争力。研究基于绩效管理理论和文献综述,结合天正公司发展现状、业务特色和数字化转型需求,通过深度访谈和问卷调查,分析了公司绩效管理体系不完备、战略目标和规划缺乏、绩效考核指标不合理、绩效辅导和反馈不足及绩效应用形式单一等系列问题,深入探究出公司对绩效管理重视有待提高、对战略目标的作用认识不足、业务特点对传统沟通带来局限等原因,同时结合数字化转型的需求和对绩效管理带来的挑战,进一步找出天正公司绩效管理体系优化的难点和痛点。在绩效管理体系优化的设计和实施中,首先明确天正公司绩效管理体系优化的目的和原则,设计优化的框架和步骤,以此为依据分别从绩效管理目标体系、过程体系、组织体系和制度体系入手,围绕公司战略目标,在综合运用MBO、KPI、BSC方法从财务、客户、流程、学习成长等方面绘制天正公司战略地图的基础上,对战略任务进行分解和细化,分别设计公司、部门和员工的关键绩效指标体系并进行权重赋值;结合绩效管理过程体系的优化要求,提出从加强和优化绩效管理沟通机制、反馈机制和应用机制等方面来推动绩效管理持续改进的实现;从制度健全、组织完善、文化推行、平台建设等方面提出保障举措,并进一步从计划管理、预算管理、报告管理等三个方面予以支持和落实。在相关优化的实施过程中,注重数字化手段的合理利用,以推动公司数字化转型目标的逐步实现。
A保险公司销售人员绩效管理体系研究
这是一篇关于保险公司,销售人员,绩效管理体系的论文, 主要内容为随着业务规模的快速攀升,分支机构的层层铺设,监管制度的愈发收紧,保险公司扩张初期常用的“资源换资源”、”高费用补贴“、大规模发售“理财类”产品等简单粗暴的手段效果每况愈下,甚至被禁用。内地公司对标同业,凭借其超强的响应市场能力与模仿力,使得产品乃至服务同质化严重。如何激发销售人员的主观能动性,创造更大的价值已成为每家公司经营的重中之重。这一切的迹象表明,保险公司的市场竞争力已逐渐转为人力资源(特别是销售人员)的竞争力。而在整个人力资源管理中,绩效管理既是检验组织架构、岗位设定、员工招募是否合理的主要根据,也是培训设计、薪资激励、考核结果应用等主要参考,更是集团使命、公司战略、部门及个人目标之间的纽带。因此,为提高A保险公司的市场竞争力,就需要在销售人员绩效管理体系的改进上下功夫。本文通过同业相关经验的文献阅读、A保险公司近三次考核结果的统计分析、一线销售人员的深度访谈、全面调研,从绩效管理两大方面出发逐步完善销售人员绩效管理体系。一方面,基于BSC的绩效考核指标优化:根据企业发展阶段,以目标管理法(MBO)的优化为出发点,以平衡计分卡(BSC)为考核框架从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度着手分析现行绩效考核指标存在的问题,对于缺失的指标查漏补缺,对于不合理指标重新定义,对于“不平衡”的几个指标重新量化及分配权重,综合品质、过程、结果全方位评价销售人员。另一方面,绩效管理执行流程的优化:改进绩效计划、辅导、评价、面谈反馈、结果应用,绩效管理流程执行的每一个环节,辅以建立相关保障制度确保绩效管理流程的顺利执行。本文尝试统筹前台业务人员与后台业务管理人员绩效指标,从根本上缓解业务部门与业管部门利益不一致的矛盾;尝试引入营业部经理及以上行政职级人员向下育成机制以期达到销售队伍中“1+1>2”的效果。
CD农村商业银行中后台岗位绩效管理体系研究——以总行人力资源部为例
这是一篇关于商业银行,绩效管理体系,中后台岗位,工作包计价的论文, 主要内容为绩效管理在现代企业经营过程中有着至关重要的作用,是管理企业员工的核心手段,因此打造能有效实施的绩效管理体系,是现代企业获取行业竞争优势的重中之重。日趋激烈的银行业竞争和不断创新的互联网金融,以及民营银行牌照的逐步放开,对传统银行业的发展形成了剧烈的冲击,传统银行的转型发展势在必行,改革压力较大。随着农村信用社改制为农村商业银行,原本稳定的市场格局被打破,面对不断涌现的竞争对手和想要突破的新的市场,无论是企业内部组织架构还是管理方式都必须加以改变。农村商业银行由于其特殊的市场定位和服务对象,在整个银行体系的发展及转型都稍显滞后。目前,对于农村商业银行的转型与改革,大多数的关注点在于盈利模式的改革,产品的创新,风险的控制与薪酬体系的建设等。对于银行的绩效考核等方面的关注偏少。本文以CD农村商业银行为研究对象,结合该行的组织结构、员工满意度调研、员工访谈等,找出其现有绩效管理体系存在的问题,主要包括公司缺乏对中后台员工的绩效考核、中后台岗位考核指标难以量化、缺乏完善的绩效计划制定过程、缺乏有效的绩效指导和过程控制、缺乏绩效反馈和绩效改进措施以及存在考核结果应用不全面等问题。针对以上问题,本文基于“美世国际职位评估法”,构建了工作包价值评估模型,以此对CD农村商业银行中后台岗位的工作价值贡献进行科学量化评估,形成了中后台岗位的考核指标。在具体评估中选取了战略匹配度、贡献度、技能水平、沟通协调、创新等5个因素和23个维度,作为CD农村商业银行中后台岗位的评估要素,用于评价工作价值贡献。此外,本文引入了工作量投入系数作为工作包价值的调节系数,在具体操作中选取了工作投入中占绝大多数的时间维度来精确量化工作包价值的投入情况,并根据对工作投入的观察分析,用(?)这个函数进行了拟合,其中Y为产出,X为时间,a为1.333。根据工作内容的差异,结合工作包的特点,本文还总结归纳出工作业绩精确计价和基础工作计价(月度)两类工作包计价方式,并以此对总行人力资源部岗位工作包进行梳理和计价,形成了多个量化的考核指标。此外,本文按照“PDCA”管理原则,对绩效计划的制定、绩效实施和管理、绩效考核结果的反馈、绩效考核结果的应用等多个方面分别做了系统改进,使中后台岗位绩效管理体系更完善,考核指标的设定更科学和量化,绩效管理更具有实效性。
SK公司员工绩效管理体系优化研究
这是一篇关于绩效管理体系,优化,平衡计分卡,关键绩效指标法的论文, 主要内容为因受国际贸易摩擦升级、新冠疫情蔓延,以及跨境电商平台和国际贸易物流政策变化的综合影响,跨境电商市场的争夺愈加白热化,诸多小型企业面临生存问题。SK公司作为一家小型跨境电商企业,在快速发展和竞争激烈的市场环境中,正面临着巨大的挑战。SK公司在经过审时度势并调整企业战略之后,亟须着重加强经营管理,通过优化员工绩效管理体系,以推动有限的人才发挥无限的才能,保障企业战略有效落地和公司可持续发展。本文以SK公司员工绩效管理体系为研究对象,在概述了SK公司发展概况和目前员工绩效管理体系状况的基础上,采用访谈法和问卷调查法展开了研究分析,发现SK公司目前在员工绩效管理体系方面存在的主要问题包括:缺乏对绩效管理的重视和认知;绩效目标与战略脱节,绩效计划不合理;绩效管理流程不规范,欠系统性;绩效考核结果的应用不理想。在进一步剖析产生这些问题的原因后,针对性地提出SK公司员工绩效管理体系优化方案。首先以SK公司战略为导向,梳理企业核心业务流程,采用平衡计分卡(BSC)与关键绩效指标法(KPI)结合的方法,绘制战略地图,并对SK公司战略进行层层分解,提取各级关键绩效指标并优化关键绩效指标库;其次对绩效管理过程进行优化,包括绩效目标调整机制和指标权重设置方法、绩效沟通与反馈、绩效结果的应用等方面;再次对绩效管理组织和制度进行优化;最后,基于SK公司的实际情况,制定了详细的实施要点和保障措施,主要包括人员培训、相关制度、绩效文化、绩效信息化管理等方面的保障举措。从而形成了一个相对完备的员工绩效管理体系优化方案。本文中SK公司员工绩效管理体系优化方案,将帮助SK公司有效达成企业战略目标,助力人才发展,增强企业核心竞争力和提升组织效能,有望对与SK公司发展阶段和规模相似的企业提供一定的借鉴启示。
浙江天正科技公司绩效管理体系优化研究
这是一篇关于浙江天正,绩效管理体系,数字化转型的论文, 主要内容为数字化转型大背景下的软件服务行业竞争,是名副其实的科技人才的竞争。绩效管理体系的优化和实践能更好挖掘人才资源的潜力,提高企业核心竞争力。研究基于绩效管理理论和文献综述,结合天正公司发展现状、业务特色和数字化转型需求,通过深度访谈和问卷调查,分析了公司绩效管理体系不完备、战略目标和规划缺乏、绩效考核指标不合理、绩效辅导和反馈不足及绩效应用形式单一等系列问题,深入探究出公司对绩效管理重视有待提高、对战略目标的作用认识不足、业务特点对传统沟通带来局限等原因,同时结合数字化转型的需求和对绩效管理带来的挑战,进一步找出天正公司绩效管理体系优化的难点和痛点。在绩效管理体系优化的设计和实施中,首先明确天正公司绩效管理体系优化的目的和原则,设计优化的框架和步骤,以此为依据分别从绩效管理目标体系、过程体系、组织体系和制度体系入手,围绕公司战略目标,在综合运用MBO、KPI、BSC方法从财务、客户、流程、学习成长等方面绘制天正公司战略地图的基础上,对战略任务进行分解和细化,分别设计公司、部门和员工的关键绩效指标体系并进行权重赋值;结合绩效管理过程体系的优化要求,提出从加强和优化绩效管理沟通机制、反馈机制和应用机制等方面来推动绩效管理持续改进的实现;从制度健全、组织完善、文化推行、平台建设等方面提出保障举措,并进一步从计划管理、预算管理、报告管理等三个方面予以支持和落实。在相关优化的实施过程中,注重数字化手段的合理利用,以推动公司数字化转型目标的逐步实现。
BG酒店员工绩效管理体系优化研究
这是一篇关于绩效,绩效管理体系,优化对策,竞争力,BG酒店的论文, 主要内容为中国经济建设水平的不断提升为国内酒店行业的发展创造了巨大的空间,但同时也加剧了行业竞争。在新的历史条件下,酒店只有采取科学合理的措施形成自身的核心竞争优势,才能在竞争激烈的市场环境中获得长足发展。许多酒店已经深刻认识到提升服务质量的重要性,并将优化服务质量纳入企业发展战略。不断提升网络平台销售评分、改善服务质量、提升客户满意度是现代企业获得可持续发展的必经之路。而绩效管理体系建设水平能够对企业的内部管理效果产生直接影响,如果没有良好的员工绩效管理体系,就无法实现“提高服务质量”的战略目标。鉴于此,酒店管理者应不断加强员工绩效管理体系建设,激发员工的工作热情,为酒店的长远发展提供人才支撑。本研究以BG酒店为研究对象,结合现有的理论研究成果,以绩效管理相关理论为依据,根据调查和访谈的结果提出优化BG酒店绩效管理体系的策略。通过研究发现,BG酒店当前的员工绩效管理体系主要存在如下文所述的六个问题:第一,BG酒店绩效考核管理没有全面落实;第二,绩效考核指标设计不恰当,导致员工对绩效考核工作存在厌恶情绪;第三,绩效管理体系培训不到位;第四,绩效管理体系流程缺乏完善性,酒店管理者并未认识到绩效管理体系与绩效考核之间的差异和区别,缺乏有效沟通;第五,绩效考核的激励作用不显著。第六,考核结果应用满意度低。受绩效管理体系制度缺陷等因素的影响,造成了内部摩擦等问题,不仅不利于工作绩效的提升,同时也对企业文化的构建产生了不良影响。本研究深入挖掘上述问题产生的根源,从实际现状入手针对上述六个问题提出切实可行的优化策略如下:完善BG酒店绩效考核管理方案,优化绩效考核指标设计、绩效管理培训设计,完善薪酬性激励制度,强化绩效考核结果的应用。通过绩效管理体系酒店管理者可以对员工的日常工作加以指导,培养员工主动工作的意识,还可根据员工的绩效表现及时发现管理活动中存在的问题,并及时采取调整措施,为BG酒店核心竞争力的形成奠定基石。
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